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本篇文章摘自： 商業周刊第 1001 期
作者：曠文琪、王茜穎
曾成功協助法國空中巴士提高二五％生產率，羅根霍佛強調，當組織中超過一％的人，擁有對組織改善負責的意識，企業轉型才能成功。
企業轉型成功的秘訣是什麼？不是建置龐大的資訊系統，也不是大幅裁員將工廠外移，而是「看問題的態度」。
「只有真正改變看問題的態度，才能引導組織在漫長的轉型旅程（Journey）中，持續改善。」麥肯錫（McKinsey）顧問公司董事、歐洲地區製造業諮詢業務負責人史帝凡．羅根霍佛（Stefan Roggenhofer）如此說。
羅根霍佛曾掌管麥肯錫全球三分之一的營收（編按：麥肯錫二○○四年營收約三十多億美元），以三年時間協助年營收約二百七十億美元的法國空中巴士（Airbus）公司改善生產流程，讓後者生產率提升二五％，瑕疵率降低五成以上。他同時也負責訓練上千位的麥肯錫顧問，是《精實之旅》（Journey to lean）一書的作者之一。
一月十七日，羅根霍佛出席由麥肯錫主辦、《商業周刊》協辦的研討會，為台灣企業轉型碰到的各式困難把脈。他指出，一般企業轉型失敗機率高達七成，即便企業設置良好的作業系統、有完善的管理基礎建設，只要員工不認為自己要為組織的改善負責，改革列車終將走得「有氣無力」。以下是羅根霍佛接受本刊專訪摘要。
轉型過程會浮現很多問題 要將它視為改善的機會
《商業周刊》問（以下簡稱問）：《精實之旅》一書提到，改變員工／老闆看問題的態度，是企業轉型很重要的一步，為什麼？
羅根霍佛答（以下簡稱答）：我們發現成功轉型的企業都有一個特質，他們都能驅動所有員工一起進行全面的改進。
轉型過程會讓很多問題浮出來。但這些成功公司看問題的角度與別人不同，他們並不將「問題」看成一件壞事，反而是將它視為改善的機會。這明顯不同於多數公司的心態。
通常，我們在公司裡會先揪出犯錯的人，讓他為錯誤負責，然後鼓勵可以救火的人，久而久之，反而養成大家犯錯後再救火的習慣，這樣的公司並不能算是真正的成功。我們應該做的是，問犯錯的人，是否可以解決問題，然後透過深入探討問題，真正改善公司。
問：你是說，我們看到問題發生，應該用正面態度面對？
答：沒錯，這確實有點理想性，我們鼓勵主管改變之前遇到問題就大吼大叫的習慣，讓他們習慣對屬下說：「謝謝你找到問題，我們會試著解決它。」
問：然後呢，需要改變的觀念還有什麼？
答：第一、看到問題別急著懲罰犯錯的人，因為那反而會讓他們不敢把問題說出來，甚至希望別人犯更大的錯，轉移焦點，這對公司來說，是很恐怖的事情。
第二、「解決」問題並非「消滅」問題。很多公司都只是救火式的把問題解決掉，那只是暫時性的「修補」，好讓流程能夠繼續。事情有進度，這不代表問題與錯誤的源頭已經被解決。
解決問題不同於「消滅」問題 只能暫時修補而已
問：怎麼樣才算是「消滅」問題，可否舉例？
答：以今年可望挑戰全球汽車龍頭的豐田（Toyota）汽車為例，他們的主管碰到問題，會連問「五個為什麼」。
譬如說，看到生產線因為電力系統壞掉而停頓，一般車廠通常就是換掉電力系統零件恢復生產。但是豐田的主管會問：電力系統為什麼會壞掉？是太老舊嗎？如果是，那麼為什麼老舊的系統沒有在事前就替換掉？維修保養部門是否忽略了？他們為什麼會忽略？他們看問題，不是單看一個點，是看到這個問題點對公司整個系統帶來的影響。
看到問題後，還要立刻改善，主管如果發現，明明可以執行一個方案來解決問題，但是當事人卻不做，主管就必須立刻告訴後者：「你不能只是坐著去想問題，若你不去執行它，問題會繼續存在，到最後，你自己反而會成為公司最大的問題。」
透過這樣的督促，之後當員工看到問題，開始很習慣的會反應說：「太好了，讓我們一起來看看問題在哪？」然後解決它，整個組織才會真正的進步。
必須注意的是，豐田能夠做到這一步，因為主管花大半時間在生產現場走動，而不是待在辦公室想策略。他們會與員工一起發覺問題、解決問題。（編按：豐田一年有超過六十萬件的改善提案）
問：不立刻處罰犯錯的人，是否容易造成獎懲不公平？
答：這不是要放任員工不負責任。相反的，主管必須更有能力去區分問題的本質。如果某人應該遵守一些行為規範，例如，他應該要對客戶有禮貌，但因為他那天過得很糟，因此對客戶態度很差，且同樣的情況一再發生，我認為主管應該處罰他，因為這顯然是個錯誤。
但如果這個員工自己重新把辦公室粉刷成綠色，因為他覺得綠色的牆壁會讓客戶覺得更舒適，但結果發現客戶非常討厭綠色的牆壁，他的想法最後被驗證為一個不好的構想。
我認為主管不應該因此懲罰他，因為站在員工的角度，他是在為公司做一件好的事情，嘗試改善某些事物，只是他做錯了，結果顯示那不是一件好事。如果主管讓大家都看見，你不會因為員工的創新而懲罰他，未來好的創意就不會被壓抑。
最重要的是，主管在管理問題時要有一致性，而且要透明，當然，公司也必須有套明確的績效管理系統輔助主管，讓主管能偵測出到底是誰出了錯。
問：現代企業競爭這麼激烈，主管有時間深究問題嗎？
答：（笑）很多經理人找了很多理由來解釋為什麼不做，因為他們必須專注在既有的工作上。我覺得這個說法是胡說八道，這只是找藉口，這與歐洲的伐木工人說：「我沒時間去買斧頭（語氣升高），因為我必須砍倒樹木。」的說法一樣可笑。如果你想要把手上的事情做好，你需要進步，你必須找時間去買把斧頭，不然你做事就會跟徒手砍樹一樣，只會事倍功半。
管理員工就像教育孩子 別把員工當朽木
問：很多人認為，台灣企業比較小，不像豐田、空中巴士等大型企業般，有讓員工犯錯的資源。你的看法如何？
答：大小公司都不希望有太多錯誤，所以都必須投資時間與人力，去「消滅」錯誤。其實你應該想，大企業反而比較難推動員工整體的改善計畫，因為你必須讓這麼多人動起來。相反的，你只需要較少的資源，就能讓小公司改變。
問：簡單說，用正面態度管理問題，是希望企業以獎勵替代責備的方式，鼓勵員工一起把問題找出來，然後解決它，對嗎？
答：我不知道你有沒有小孩？處理組織內員工和管小孩幾乎是一樣的，身為一個管理者，你也必須為員工的成長負責。你知道，能讓小孩成長的並不是負面能量，而是正向的能量。
你可以構想一些獎勵制度，設立表現目標，給員工一些動機來達成，像是獎金或是其他誘因。如此一來，對每個員工而言，幾乎每個人都有改善事物的欲望，也許這個欲望今天還在沉睡，還沒醒過來，因為你還沒把這欲望搖醒。但是基本上，每個獨立的個體都會希望成長，只是你沒找到喚醒他們欲望的方法而已，別以為自己員工只是朽木。
問：要做到這一步，管理者必須有充沛的熱情與耐心？
答：對。
問：這聽來好像不容易？
答：如果你時時思考到客戶要什麼，然後反推回來，誰最知道客戶的需求？你就會發現，第一線的員工最清楚需求與問題在哪裡，那麼，你就有責任鼓勵他們找出問題。金錢獎勵不是最主要的方法，而是成就感，協助他們養成主動解決問題的能力，這樣他們會更有自信與快樂，潛力也才會發揮。
問：這聽起來好像是管理的基本常識？
答：（沉思三秒鐘）沒錯！這說起來滿簡單易懂，但管理者執行起來，狀況往往是相反的。很多主管都會忘掉，第一線員工有多重要。他的角色應該是盡可能的讓第一線員工能夠成功，展現高效率，而不是覺得自己（指管理者）很重要。
問：最後，我們怎麼判斷，在問題管理的修煉已經成功？
答：你發現組織內已經有超過百分之一的人，開始擁有自己必須對組織改善負責的意識，這是一個指標。還有一個方法是，過一、兩年後，你回頭看，整個組織是否一直在進步。
企業轉型是條漫長的路，一開始，這條路並不清楚。你必須踏上旅程，持續邁步前進，你必須在茫茫問題中行駛（用手勢比出船在行駛的曲線），雖然很難看到盡頭，未來的願景要到最後才會清晰。但是整個組織有了動力，一起去排除萬難，這條船才有駛到最後一刻的本錢。
羅根霍佛小檔案
出生：1964年
學歷：德國慕尼黑科技大學航空工程碩士、法國楓丹白露歐洲管理學院企管碩士
經歷：法國航太公司(Arospatiale S.A.)氣動力工程師、法國自動化公司(Prodel S.A.)銷售與行銷經理
現職：麥肯錫歐洲地區製造業諮詢業務負責人
作者：曠文琪、王茜穎
曾成功協助法國空中巴士提高二五％生產率，羅根霍佛強調，當組織中超過一％的人，擁有對組織改善負責的意識，企業轉型才能成功。
企業轉型成功的秘訣是什麼？不是建置龐大的資訊系統，也不是大幅裁員將工廠外移，而是「看問題的態度」。
「只有真正改變看問題的態度，才能引導組織在漫長的轉型旅程（Journey）中，持續改善。」麥肯錫（McKinsey）顧問公司董事、歐洲地區製造業諮詢業務負責人史帝凡．羅根霍佛（Stefan Roggenhofer）如此說。
羅根霍佛曾掌管麥肯錫全球三分之一的營收（編按：麥肯錫二○○四年營收約三十多億美元），以三年時間協助年營收約二百七十億美元的法國空中巴士（Airbus）公司改善生產流程，讓後者生產率提升二五％，瑕疵率降低五成以上。他同時也負責訓練上千位的麥肯錫顧問，是《精實之旅》（Journey to lean）一書的作者之一。
一月十七日，羅根霍佛出席由麥肯錫主辦、《商業周刊》協辦的研討會，為台灣企業轉型碰到的各式困難把脈。他指出，一般企業轉型失敗機率高達七成，即便企業設置良好的作業系統、有完善的管理基礎建設，只要員工不認為自己要為組織的改善負責，改革列車終將走得「有氣無力」。以下是羅根霍佛接受本刊專訪摘要。
轉型過程會浮現很多問題 要將它視為改善的機會
《商業周刊》問（以下簡稱問）：《精實之旅》一書提到，改變員工／老闆看問題的態度，是企業轉型很重要的一步，為什麼？
羅根霍佛答（以下簡稱答）：我們發現成功轉型的企業都有一個特質，他們都能驅動所有員工一起進行全面的改進。
轉型過程會讓很多問題浮出來。但這些成功公司看問題的角度與別人不同，他們並不將「問題」看成一件壞事，反而是將它視為改善的機會。這明顯不同於多數公司的心態。
通常，我們在公司裡會先揪出犯錯的人，讓他為錯誤負責，然後鼓勵可以救火的人，久而久之，反而養成大家犯錯後再救火的習慣，這樣的公司並不能算是真正的成功。我們應該做的是，問犯錯的人，是否可以解決問題，然後透過深入探討問題，真正改善公司。
問：你是說，我們看到問題發生，應該用正面態度面對？
答：沒錯，這確實有點理想性，我們鼓勵主管改變之前遇到問題就大吼大叫的習慣，讓他們習慣對屬下說：「謝謝你找到問題，我們會試著解決它。」
問：然後呢，需要改變的觀念還有什麼？
答：第一、看到問題別急著懲罰犯錯的人，因為那反而會讓他們不敢把問題說出來，甚至希望別人犯更大的錯，轉移焦點，這對公司來說，是很恐怖的事情。
第二、「解決」問題並非「消滅」問題。很多公司都只是救火式的把問題解決掉，那只是暫時性的「修補」，好讓流程能夠繼續。事情有進度，這不代表問題與錯誤的源頭已經被解決。
解決問題不同於「消滅」問題 只能暫時修補而已
問：怎麼樣才算是「消滅」問題，可否舉例？
答：以今年可望挑戰全球汽車龍頭的豐田（Toyota）汽車為例，他們的主管碰到問題，會連問「五個為什麼」。
譬如說，看到生產線因為電力系統壞掉而停頓，一般車廠通常就是換掉電力系統零件恢復生產。但是豐田的主管會問：電力系統為什麼會壞掉？是太老舊嗎？如果是，那麼為什麼老舊的系統沒有在事前就替換掉？維修保養部門是否忽略了？他們為什麼會忽略？他們看問題，不是單看一個點，是看到這個問題點對公司整個系統帶來的影響。
看到問題後，還要立刻改善，主管如果發現，明明可以執行一個方案來解決問題，但是當事人卻不做，主管就必須立刻告訴後者：「你不能只是坐著去想問題，若你不去執行它，問題會繼續存在，到最後，你自己反而會成為公司最大的問題。」
透過這樣的督促，之後當員工看到問題，開始很習慣的會反應說：「太好了，讓我們一起來看看問題在哪？」然後解決它，整個組織才會真正的進步。
必須注意的是，豐田能夠做到這一步，因為主管花大半時間在生產現場走動，而不是待在辦公室想策略。他們會與員工一起發覺問題、解決問題。（編按：豐田一年有超過六十萬件的改善提案）
問：不立刻處罰犯錯的人，是否容易造成獎懲不公平？
答：這不是要放任員工不負責任。相反的，主管必須更有能力去區分問題的本質。如果某人應該遵守一些行為規範，例如，他應該要對客戶有禮貌，但因為他那天過得很糟，因此對客戶態度很差，且同樣的情況一再發生，我認為主管應該處罰他，因為這顯然是個錯誤。
但如果這個員工自己重新把辦公室粉刷成綠色，因為他覺得綠色的牆壁會讓客戶覺得更舒適，但結果發現客戶非常討厭綠色的牆壁，他的想法最後被驗證為一個不好的構想。
我認為主管不應該因此懲罰他，因為站在員工的角度，他是在為公司做一件好的事情，嘗試改善某些事物，只是他做錯了，結果顯示那不是一件好事。如果主管讓大家都看見，你不會因為員工的創新而懲罰他，未來好的創意就不會被壓抑。
最重要的是，主管在管理問題時要有一致性，而且要透明，當然，公司也必須有套明確的績效管理系統輔助主管，讓主管能偵測出到底是誰出了錯。
問：現代企業競爭這麼激烈，主管有時間深究問題嗎？
答：（笑）很多經理人找了很多理由來解釋為什麼不做，因為他們必須專注在既有的工作上。我覺得這個說法是胡說八道，這只是找藉口，這與歐洲的伐木工人說：「我沒時間去買斧頭（語氣升高），因為我必須砍倒樹木。」的說法一樣可笑。如果你想要把手上的事情做好，你需要進步，你必須找時間去買把斧頭，不然你做事就會跟徒手砍樹一樣，只會事倍功半。
管理員工就像教育孩子 別把員工當朽木
問：很多人認為，台灣企業比較小，不像豐田、空中巴士等大型企業般，有讓員工犯錯的資源。你的看法如何？
答：大小公司都不希望有太多錯誤，所以都必須投資時間與人力，去「消滅」錯誤。其實你應該想，大企業反而比較難推動員工整體的改善計畫，因為你必須讓這麼多人動起來。相反的，你只需要較少的資源，就能讓小公司改變。
問：簡單說，用正面態度管理問題，是希望企業以獎勵替代責備的方式，鼓勵員工一起把問題找出來，然後解決它，對嗎？
答：我不知道你有沒有小孩？處理組織內員工和管小孩幾乎是一樣的，身為一個管理者，你也必須為員工的成長負責。你知道，能讓小孩成長的並不是負面能量，而是正向的能量。
你可以構想一些獎勵制度，設立表現目標，給員工一些動機來達成，像是獎金或是其他誘因。如此一來，對每個員工而言，幾乎每個人都有改善事物的欲望，也許這個欲望今天還在沉睡，還沒醒過來，因為你還沒把這欲望搖醒。但是基本上，每個獨立的個體都會希望成長，只是你沒找到喚醒他們欲望的方法而已，別以為自己員工只是朽木。
問：要做到這一步，管理者必須有充沛的熱情與耐心？
答：對。
問：這聽來好像不容易？
答：如果你時時思考到客戶要什麼，然後反推回來，誰最知道客戶的需求？你就會發現，第一線的員工最清楚需求與問題在哪裡，那麼，你就有責任鼓勵他們找出問題。金錢獎勵不是最主要的方法，而是成就感，協助他們養成主動解決問題的能力，這樣他們會更有自信與快樂，潛力也才會發揮。
問：這聽起來好像是管理的基本常識？
答：（沉思三秒鐘）沒錯！這說起來滿簡單易懂，但管理者執行起來，狀況往往是相反的。很多主管都會忘掉，第一線員工有多重要。他的角色應該是盡可能的讓第一線員工能夠成功，展現高效率，而不是覺得自己（指管理者）很重要。
問：最後，我們怎麼判斷，在問題管理的修煉已經成功？
答：你發現組織內已經有超過百分之一的人，開始擁有自己必須對組織改善負責的意識，這是一個指標。還有一個方法是，過一、兩年後，你回頭看，整個組織是否一直在進步。
企業轉型是條漫長的路，一開始，這條路並不清楚。你必須踏上旅程，持續邁步前進，你必須在茫茫問題中行駛（用手勢比出船在行駛的曲線），雖然很難看到盡頭，未來的願景要到最後才會清晰。但是整個組織有了動力，一起去排除萬難，這條船才有駛到最後一刻的本錢。
羅根霍佛小檔案
出生：1964年
學歷：德國慕尼黑科技大學航空工程碩士、法國楓丹白露歐洲管理學院企管碩士
經歷：法國航太公司(Arospatiale S.A.)氣動力工程師、法國自動化公司(Prodel S.A.)銷售與行銷經理
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